ですから、まずは生鮮食料品並みのスピードで自社を投資のできる企業体質に持っていくことが第一になります。そのために実践したのが5つの構造改革です。
　第一は、事業構造改革です。企業再建のセオリーのひとつである「コア事業は本業で」に従い、9年間大赤字が続いていたが本業であるホームエレクトロニクス事業の構造改革を行うとともに、成長性が期待されていたがリスクの大きな携帯電話事業を収束し、その他の不採算事業からも撤退しました。
　第二がコスト構造改革です。体質に組み込まれたムダやコストを丹念に取り除かなければなりません。これはトップにしかできません。それぞれに既得権益が絡み、現場の人間では実践できないのです。具体的には、生産工場3拠点を売却・閉鎖するのをはじめ、販売拠点、関係会社などの改革・整理統合を行い、これによりコストの３０％削減に成功しました。同時に、痛恨の極みではありますが、8820名いたグローバル全体のグループ従業員の約半分を削減しました。
　第三が経営構造改革です。赤字会社はグループ内でコストの付け替えをしたり、不適切な人事が行なわれがちです。そこで、執行役員制度を導入して本体のコーポレートガバナンスを一新すると同時に、新しい連結経営の考え方を導入し、グループの生販が一体となって改革に取り組む体制を築きました。
　第四が財務構造改革です。デフレの時代は、元本を返さなければならない借金（Ｄｅｂｔ）から元本を返さなくてよい資本(Ｅｑｕｉｔｙ)に財務構造を転換しなければなりません。ケンウッドにおいても、欧米の最新のファイナンステクニックを活用して、債務250億円を株式化すると同時に第三者割当増資を20億円実施して、02年末には170億円の債務超過を解消しました。また、さまざまな手を打って、1100億円あった借金は400億円余に縮小します。
　そして最後の第五が業界構造改革です。成熟産業の市場に合ったプレイヤーの調整です。これは取り掛かったばかりですが、東洋通信機から無線事業を譲り受け、わが社の高収益事業の強化を図っています。